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錢海鵬博士簡介



錢海鵬博士,1985年畢業于北京大學無線電電子學系,同年考取國家教委公派研究生赴歐洲深造;1989年獲IEEE Robotics and Automation年度最佳論文提名,1993年以特別優異(Great Distinction)成績獲比利時魯汶大學工學博士學位。
1993年錢海鵬博士首度回國,創立了中國貝卡爾特鋼簾線有限公司,主持運營啟動并迅速帶領公司躍升為集團全球80多家企業的標桿,總投資達1億美金。在從零培養了大批中國高端線材行業人才的同時,成功催生了中國輪胎行業子午線化大潮。公司在經營上的杰出成功,甚至吸引了比利時首相、王儲乃至國王分別專程拜訪,成為上世紀90年代中國成功吸引外資的典范。
2000年錢海鵬博士赴美轉任ISF公司CEO兼CTO,成功領導了跨越美西、美東及歐洲的研發與生產基地的業務反轉(turnaround),使得這家一度瀕臨倒閉的公司,以14倍EBITDA的高價出售。僅Quantum汽車膜一項業務,后期現金售價即超8000萬歐元。
2008年錢海鵬博士二度回國,秉持“讓世界贊美中國創新”的追求,創建了凡登集團。
 

《太陽能發電》雜志記者采訪內容



技術驅動,助力中國光伏行業良性發展 —— 專訪凡登(常州)董事長錢海鵬博士

1985 年畢業于北京大學無線電系,同年考取國家教委公派留學,比利時魯汶大學工學 博士和英國牛津 HMC 工商管理碩士畢業。1993 年回國創立中國貝卡爾特,從中國大學招聘 并培訓了首批中國高端線材技術與管理團隊,并創下了連年銷售增長近 40%、相關市場連 續保有率近 50%的佳績。2008 年 9 月創立凡登(常州)新型金屬材料技術有限公司,專注于為太陽能硅片切割提供切割鋼線及相關輔料解決方案,產品投放市場后公司成長迅速,目 前已有客戶近百家,支持 3GW 的年切片能力,2011 年 3 月開始將可支持 6GW 的年切割能 力,從根本上改變了此前中國市場切割鋼線幾乎完全壟斷于外商之手的格局。 
 
成立于 2008 年 9 月的凡登(常州)新型金屬材料技術有限公司,于 2009 年 10 月生產 線調試完成正式投產,在隨后不到 1 年的時間里,便完成了從生產啟動,到國內切割鋼線市 場占有率排行第二的飛躍發展。如此速度,即活在當下全球增長最快的光伏產業內來看,亦 非同一般,這對業內眾多中小企業及正積極創業的朋友來講,無疑更是最好的激勵。 日前,《太陽能發電》雜志記者,懷著對凡登的強烈的好奇,專訪了該公司董事長錢海 鵬博士。 
 
記者: 您是貝卡爾特中國的創始人,而今卻成為了貝卡爾特中國在太陽能行業上的最 主要對手,您是怎樣看待貝卡爾特和您自身角色的轉變的? 
 
錢博士: 首先,貝卡爾特是一家優秀的公司,而且非常人性化,否則不可能延續 120 年,并成為全球最大的獨立高端線材商之一。其次,我本人對貝卡爾特心存感激,因為沒有 貝卡爾特提供的鍛煉平臺,我不可能有今天的信心與視野,也就不可能有今天的凡登。最后, 貝卡爾特是一個值得尊重的對手,在很多方面依然是凡登學習的榜樣。 
 
記者: 那您覺得貝卡爾特會怎樣看待您和凡登呢? 
 
錢博士:(笑)這個你得去問貝卡爾特總裁。我所能說的是,凡登與貝卡爾特的競爭是 公平與公正的,誰也不欠誰。凡登的崛起沒有侵害到貝卡爾特的任何知識產權,凡登團隊里 也沒有一個人在貝卡爾特的禁業限制當中。有人說,凡登的成功是復制了貝卡爾特,這并不 貼切,準確地說,凡登是“重新發明”了貝卡爾特業務的一部分,事實上凡登的產品設計、 制造工藝、服務模式等均與貝卡爾特有不小的區別,而且接下來區別還會越來越大。 
 
記者:您能具體談一談是什么樣的區別嗎? 
 
錢博士:我的理解,貝卡爾特對自身的定位是專業線材產品公司,切割鋼線只是其產品 之一。而凡登的定位,是專注于太陽能行業的特種技術服務公司,切割鋼線只是凡登通向服 務之路的載體。一個是線材公司,一個是太陽能特種技術服務公司,二者的走向完全不同。
 
 
記者: “專注于太陽能行業的特種技術服務公司”,這怎么講?凡登不是做切割鋼線產品的嗎? 
 
錢博士:當然也是產品公司,但是對于凡登而言,產品只是服務的載體,這在發達市場 其實是司空見慣的。比如,IBM,大多數國人都會自然地認為它是 IT 產品公司,而實際上, IBM 的全球收入 70%以上來自于 IT 服務。只不過中國市場目前仍舊處在以“中國制造”為 自豪的階段,凡登的這種做法也許有點超前,服務本身也收不到費而已。好在“科學技術是 第一生產力”已經逐漸開始深入人心了。 
 
記者:聽起來有點像郎咸平教授說的“6+1”的意思? 
 
錢博士:有那么一點吧,不過凡登的核心競爭力主要還是集中在技術服務上。我們的團 隊成員 80%以上都是技術出身,其他方面,比如營銷、物流、資本運作等,與國內的高手 們相比就差得遠了。這不,凡登銷售額已經超過 3 億了,卻至今連個網站還沒有,自己想想 都不好意思(笑)。 這可能也是為什么市場上知道的凡登,至今還僅限于是一家大型切割鋼線供應商的原 因。其實,有一部分核心客戶已經開始享受凡登有形與無形的高價值增值服務了。比如對于 核心客戶,凡登提供的切片良率超越方案,可以幫助客戶在同樣的 5S 管理水平下,將穩定 切片良率提高 1%-2%,設備利用率提升 5%-10%,同時不再需要為環保等管理問題發愁,對 于一個年產 200MW 的中型客戶,這意味著每年增加幾百甚至上千萬的利潤。 
 
記者:凡登只對核心客戶提供這種服務嗎?為什么? 
 
錢博士:是的,只對核心客戶。既然是增值服務,凡登在其上的利潤率目標就會定得比 較低,換句話說,提供這些服務時,凡登實際上是在為客戶“扛長活”,也就是把客戶不喜 歡的苦活、臟活替客戶干了。這也是沒辦法的事,因為凡登不過是市場上的老二,體面地與 老大競爭的唯一辦法,只能是“We Work Harder”(“我們工作更努力”——編者注),否則 客戶為什么要向老二采購呢? 當然,因為凡登有相應方面的特殊技術和規模,干起這些苦活、臟活來,的確也要比客 戶親力親為高效一些。但是既然是“扛長活”,你就自然不會愿意給所有人都扛,核心客戶 是最重要的“衣食父母”,我們只給他們扛長活,算不得是對其他客戶的歧視。畢竟“學雷 鋒”的時代早就過去了(笑)。 
 
記者:這種經營理念倒還真是有點獨特,不過錢博士您怎么看也不像是“扛長活”的 人啊(笑)? 
 
錢博士:是嗎?我還以為別人一看到我就覺得是“苦大仇深”呢(笑)。“長活”也有不 同種類嘛,簡單地拼體力是一種,苦思冥想地拼腦力是另一種,凡登扛的長活主要是第二種。
 
 
記者:您是不是想說,凡登為客戶提供的增值服務主要是基于技術創新? 
 
錢博士:是的,所謂“尺有所短,寸有所長”。我個人認為,做企業最重要的是弄清楚 自己的長項是什么,并充分的發揮出來。凡登的團隊既然只會吃技術飯,當然也就只能把“優 秀制造”和“技術創新”作為核心競爭力。 
 
記者:您認為“優秀制造”本身也是一種核心競爭力? 
 
錢博士:當然。我們都知道日本人是靠制造業起的家,但很少人理解他們其實是靠“優 秀制造”起的家。制造是誰都會的事情,“優秀制造”可就是另外一回事了。中國是世界工 廠不假,但中國企業中能稱得上“優秀制造”的,恐怕還只是很小的一部分。“優秀制造” 是通過長期不懈的摸索、培訓、管理與“日三省乎吾身”熬出來的,真貴得很。 所以每次看到“細節決定成敗,態度決定一切”之類的標語時,我總是忍不住要爭論一 下,關注細節不是態度,而是能力。因為細節太多了,你不可能都去關心,知道什么時候該 重點關心哪些細節,并且知道如何有效的關心,是關鍵中的關鍵。扯遠了,有點“老憤青” 了,不好意思。 
 
記者:“關注細節不是態度,而是能力”很獨到很精辟的觀點。 
 
錢博士:過獎了,不過凡登提供的技術服務中的一部分內容,的確就是基于上述理念。 換成大白話說,就是用凡登的技術力量和專業與專注,幫助客戶彌補在技術、應用、研發力 量和相關管理經驗方面的不足,至少要能夠使得凡登的核心客戶,因為與凡登合作而取得了 相對同業更好的競爭力。我個人的看法是,中國光伏行業的高麗時代很快就會過去,只有著 眼于在管理和技術上不斷創新的企業,才會有長遠的未來。惟其如此,我們對凡登的未來更 加充滿信心。 
 
記者:太陽能行業的高利時代行將過去反而使您對凡登更有信心? 
 
錢博士:是啊,高利時代是一哄而上,很難區分良莠,競爭激烈了,大家就只能拼管理、 拼技術、拼研發,而這些方面正是凡登自認的長項。 
 
記者:為什么您會覺得中國光伏行業的高利時代很快就會過去呢?我看到的是很多公 司都在高速擴張,包括凡登自身 —— 您剛才不是提到,凡登明年 3 月份的產能就將可支 持 6GW 的切片能力,相當于比起目前的產能整整提高一倍嗎? 
 
錢博士:這個問題有點復雜,我就多說兩句吧。我們的市場調研表明,到 2010 年底, 中國的切片總產能就將接近 20GW,而正如你剛才提到的,因為很多切片設備訂單要拖到明 年交貨,明年中國的切片總產能還會大幅增加。另一方面,迄今為止并沒有跡象表明,短期 之內會出現一個足夠強的推動因素,使得 2011 年的全球光伏裝機超過 15GW-18GW。這就 是說,今天看來,2011 年中國本身的切片產能,很可能會超過全球總裝機需求 30%以上。 一個供大于求的市場,還會有高利嗎? 
 
至于凡登為什么會持續擴張,僅僅是因為切割鋼線這一細分市場還遠未飽和。即使我們 的 6GW 產能全部開足,也不過只滿足了市場需求的 30%-35%而已。 雖然光伏行業的中、長期前景持續看好,但 2011 年卻注定會是慘烈競爭的一年,馬云 有句笑話,大意是“今天很艱難,明天很美好,真正的痛苦,是不幸死在今天夜里”,所以 我個人認為,光伏企業到了應該開始未雨綢繆的時候了。 
 
記者:說到這里,不知道您能否就近期美國針對中國新能源補貼將啟動 301 條款談談 看法? 
 
 錢博士:這個話題太大,還是留給國際政經專家去談比較好。我個人的看法是,美國這 么一折騰,對于中國光伏產業肯定不是什么好事,但是對于 2011 年的中國光伏行業也未必 會造成多大程度上的直接沖擊。因為美國宏觀市場雖然貌似很大,但具體到光伏市場上,還 只是個小頭,凡登有幾個客戶,在美國市場上已經熬了 1-2 年了,至今還在賠錢。 要是順著當下流行的國際陰謀論的邏輯往下說,人們甚至有理由懷疑美國目前對于太陽 能實際上沒有多大的真實興趣。首先,從幾十年的經驗來看,美國從來不愿意當行業老二, 而光伏行業卻是在歐洲領導下發展起來的,讓美國做一個跟在后面跑的角色,她恐怕不會太 自在。其次,美國在生物能源、核能源等方面優勢極其明顯,目前還沒有什么理由一定要為 光伏熱烈捧場,除非光伏上有新的技術突破出現。所以我認為,2-3 年之內,中國光伏還是 不要太指望美國市場的好。 
 
記者:在您看來,中國的光伏企業應該怎樣未雨綢繆應對即將到來的激烈競爭局面呢? 
 
錢博士:凡登只是光伏行業的后進者,很多客戶在這一點上都比我們更有發言權,因為 他們曾經經歷過 2009 年的金融危機。一定要做些建議的話,只能說在管理上要改變目前的 粗獷式風格,提高技術含量與系統性,在經營上要走向 Synergetic Interdependence,或者說 有機整合。 
 
記者:您能說得更具體一些嗎? 
 
錢博士:管理粗獷可能是中國企業的普遍現象,雖然從很多年前就開始談“量化管理”, “6S 管理”,但至今大部分中國制造的質量和效率還是和世界先進水平有很大的差距。太陽 能行業因為膨脹太快,人才極度缺乏,這種粗獷尤其明顯。競爭一起,首先的反應大多是去 拼價格,而不是拼管理拼創新,所以國際上都說中國人是“Price Killer”(“價格屠殺者”— —編者注),我們的一些同胞還常常以此沾沾自喜。個人對此很不忿,Price Killing 實際上是 在飲鴆止渴,沒有利潤,你怎么回報你的股東,怎么回報你的員工?你拿什么去研發和打造 自身的長期競爭力?再往直白了說,拼價格無非是在拼誰更能過苦日子,憑什么中國人就該 命中注定過苦日子呢?我們的老祖宗們“食不厭精,膾不厭細”的時候,洋人們好多還只懂 得吃生肉呢。不好意思,又憤青了(笑)。  
 
記者:應該叫激情未泯(笑)。 
 
錢博士:關于你的問題,我沒有資格以經營戰略家的口吻談話,但是我可以分享一下一 位知名經營戰略家的思想,此人叫 Michael Porter,很多人都知道他的“5 種力量”的理論。 Porter 研究了一輩子經營,其核心成果大體可以用兩句話來概括:1、競爭市場中,只有兩 種企業能夠存活,一種是價格最低者,另一種是差異化經營者,而且沒有企業可以同時扮演 兩種角色;2、一個細分市場里,只能有一個價格勝利者,但卻可以有多個差異化經營者。 所以我認為,面對已經隱隱浮現的大競爭時代,光伏企業應該加緊走向差異化經營。不 能再像賣大白菜一樣賣硅片,而是要根據自身的特殊能力,提供不同特點的硅片,什么時候 有點“百花齊放”的樣子,中國的光伏行業才是真的健康起來了。 
 
記者:根據自身的特殊能力提供有鮮明特色的產品,相信也是絕大多數光伏企業的夢 想,但是正如您剛才提到的,那是需要深厚的管理和研發能力做支撐的,您不覺得這對于
目前狀態下的大多數企業而言,并不很現實嗎? 
 
錢博士:如果企業什么都想自己做,循著傳統的“麻雀雖小,五臟俱全”的路子走,當 然不現實。但是中國人多聰明啊,戰國時代就出了那么多縱橫家,不用擔心過了 2000 多年, 反而不會走合縱連橫不可的時候,別人可能會不帶你玩兒,因為你資格不夠——就像當年齊 國不肯帶中山國玩兒一樣。 當然,除了要有玩連橫的資格,你還得有玩連橫的能力。著名的日裔美籍學者福山曾經 分析過,中國的商業文化是典型的“Low Contractual Trust”(“低合同信任”——編者注) 文化,這恐怕是直接導致中國企業普遍追求“大而全”的原因,可能到最后很多企業就不幸 像《麻辣水滸》里調侃的那樣,“做大、做強直到做垮”了。為什么呢,因為“術業有專攻”, 一個人也好,一個企業也好,不可能什么都強,Conglomerate(“多種經營的組合集團”— —編者注)是一種低效的經營方式,幾十年前就已被經濟學研究所證明。面對激烈的競爭時 一定要設法降低自己的固定成本,經濟學上有個專門的說法叫做“降低運營杠桿”,通過與 價值觀契合的合作伙伴彼此互補的結盟,利用彼此的資源相互幫助,共同學習,共同提高, 是已經被發達市場幾十年經營經營所證實的低投入、高回報、可持續發展之道。 
 
記者:能說說凡登在這方面具體是怎么做的嗎? 
 
錢博士:這可是公司機密啊(笑)。其實,剛才已經說過了,凡登將“優秀制造”和“持 續創新”作為自身的核心能力。比如我們的切割鋼線產品綜合設計,就是基于我們自身對于 切割工藝的應用研發成果,而不是簡單地模仿當前的市場領導者。我們的切割良率超越方案, 更是在行業中獨樹一幟的,與現行技術相比甚至有一定的顛覆性。此外,凡登還一直非常重 視為用戶提供高效的產品應用支持,將一些高端半導體生產、技術、品管等環節上實現“綱 舉目張”,凡此種種吧。 
 
記者:如何才能將高端半導體生產和技術管理的經驗移植到太陽能行業上來呢? 
 
錢博士:關鍵還是人。半導體行業經過了 40 年的摸索,消磨掉了多少頂尖學子的青春, 才達到了今天的管理和技術水準,太陽能行業不可能一蹴而就。凡登因為以研發為核心競爭 力,不惜投入重金搭建相關的研發環境,才實現了為高端半導體人才提供必須的發揮平臺, 對于一般性的以生產為主的客戶,要做到這一點確實很難。這就造就了凡登對于核心客戶而 言最重要的價值之一 —— 與核心客戶分享凡登研發與技術資源,針對客戶的實際聯合開發 優化的應用與生產工藝,幫助核心客戶提高同業競爭力。 
 
記者:這看上去似乎有點像簡化了的半導體。 
 
錢博士:從純技術角度大概是可以這樣說的。但是因為兩個行業的市場、生產、經營模 式很不一樣,側重點相當不同,所以將半導體相關技術轉化為時候太陽能運用,還需要相當 的研發投入。凡登這樣做了,是因為凡登堅信這方面的研發成果終會為我們的客戶帶來顯著 的實際價值,凡登良率超越方案就是一個例子。 凡登的這種信念來自于兩個方面:首先是因為客戶本身不可能這樣去做,即便是行業頂 級大客戶,也不可能像凡登這樣,為切割鋼線與切割輔料配合這一專題,投入如此多研發人 力和經費,因為這畢竟不是他們的主業。其次是這里面可以為客戶帶來的潛在巨大增值,切 割鋼線與切割輔料配合的好,尤其是配合的穩定,在不增加成本的前提下,可以為一個中型
客戶每年帶來上千萬的額外利潤。這也可以算作是凡登為大競爭的來臨所做的準備的一部分 吧。 
 
記者:但是很多企業恐怕難以找到凡登這樣的支點吧? 
 
錢博士:我們的確感謝上蒼給予的機遇。不過,一位法國哲人曾經說過,機會只留給有 準備的頭腦,多數情況下,只要不畏懼艱難沉下心來琢磨,支點還是找得到的。 比如我們有一家小客戶,老板以前做機械設備的銷售掙了些錢,完全不懂線切,在朋友 攛掇下投資買了兩臺切片機,誰知道設備還沒到就碰上了 08 年底開始的金融危機。但他憑 著對行業的長期信心挺下來了,別人選擇歇業的時候,他在非常薄的利潤率下給人代工,以 一個純外行親自上陣琢磨工藝和生產。功夫不負有心人,危機過去的時候,他的片子因為質 量好,已經在圈子里小有名氣了,不斷有比他大的廠去找他,把廠子干脆委托給他管理。他 拼的純粹就是摸索出來的一套自己的“優秀制造”經驗。我想他是肯定不懼大競爭來臨的, 因為他已經形成了自己的產品特色,在一個細分市場里建立起了自己的品牌,并且以此為基 礎,初步完成了自己目前能力所及的合縱連橫,并且還能在繼續發展中將合縱連橫一步步地 擴大下去。兩年前的他還是個毫無資源可依靠的人,純粹靠的是不浮躁、不需驕、不取巧、 不放棄、勤勤懇懇、三人行必有吾師的傳統美德,令人欽佩。 
 
記者:您能談談對光伏行業未來五年發展趨勢的看法嗎? 錢博士:我想我沒有資格談這種預言,因為我們只是服務光伏行業上游的的客戶,在這 方面真正有發言權的,是光伏行業的下游企業,做組件、電站的企業。 
 
記者:您太謙虛了,以您在歐洲、美國以及中國市場 20 年的經營經驗,您一定能夠為 讀者說點什么的。 錢博士:那我就販賣一下凡登的一位董事的理論吧,他叫金巖石,80 年代即已與金觀 濤齊名,并稱“蛇口二金”,是中國和哈弗聯合培養的第一位經濟學博士,大概也是中國第 一個操盤美國股市的人。 金博士有個理論,大意是世界經濟 7-8 年一個泡,87 年左右吹的是連鎖泡,92 年連鎖 泡破了,開始吹 IT 泡,2000 年左右 IT 泡破了,開始改吹地產泡,如今地產泡因為次貸危 機又破了,下一個泡幾乎一定是“綠色泡”。從現在開始算,綠色泡怎么著也還有 5-6 年以 上的光景。按照這個邏輯,光伏行業未來的 5 年總體前景一定會是非常光明的
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